数字化时代◈✿，全球形势复杂多变◈✿，各行各业都很卷◈✿！有的被卷死了◈✿，但也有的逆势增长◈✿，其背后是什么在起着决定性的作用呢？

　　不同的卫品企业选择了不同的战略◈✿，构建了不一样的战略落地机制◈✿，其结果自然是强者恒强◈✿，弱者出局◈✿。

　　做企业◈✿，做品牌◈✿，很多人最容易犯的错误就是◈✿：从自我出发◈✿，认为自己的产品很好◈✿，质量一流◈✿，优点很多◈✿，比别人强多了◈✿。但是◈✿，令人沮丧◈✿、令人困惑的是◈✿：市场并不为你所谓的优点买单◈✿，偏偏是那些你觉得“不靠谱的”◈✿、“另类的”◈✿、“光有颜值但质量不行的”◈✿、“不专注还搞全品类”新品牌风光无限◈✿，赢得了消费者的青睐◈✿！

　　为什么会这样呢？难道是世道不行◈✿、世风日下？其实◈✿，这都是固步自封◈✿、不思进取◈✿、不学习◈✿、不创新的必然结果◈✿。

　　伴随着科技的发达◈✿、工业制造体系的完备◈✿、管理水平的提升◈✿，客户的需求已经能够被无数家而不是一家企业所满足◈✿，各行各行都面临产能过程◈✿、产品同质化的问题◈✿。这个时候◈✿，企业及品牌竞争的焦点已经不是单纯的质量申博太阳城手机APP◈✿，而是上升到了顾客心智丰禾官网◈✿。也就是说◈✿，你的产品◈✿、你的品牌在顾客的心智中能否占领一席之地◈✿！

　　今天我们就来分享一下◈✿，卫品◈✿、母婴行业一个比较火爆的现象级品牌babycare成功背后的商业逻辑◈✿。

　　产品严重同质化的时代◈✿，新品牌如何脱颖而出◈✿，这就需要确立自己的核心特色◈✿，做到独一无二◈✿，给人眼前一亮的感觉◈✿。

　　babycare喜欢给自己设定标签◈✿，比如babycare反复推广的“三高”标签◈✿：1◈✿、“高颜值”◈✿，这是一个靠颜值吃饭的时代◈✿，包装外观已经是产品的核心组成部分◈✿！也许很多业内人士很不屑◈✿，但是◈✿，业内人士代表不了消费者◈✿，尤其代表不了新一代消费者◈✿，更代表不了现在的小孩◈✿。带小孩去超市◈✿，买东西真的真的只看颜值啊◈✿！我的天◈✿，世道就是如此◈✿！你只能适应◈✿，或者引领◈✿，而不要试图改变◈✿！2◈✿、“高品质”◈✿，当然◈✿，光外表好看也是不行的◈✿，只是花瓶◈✿，颜值再好◈✿，没有品质也只能昙花一现◈✿！当然◈✿，高品质要让消费者能体会到◈✿！3◈✿、“高安全”◈✿，安全是一个永恒的话题◈✿，但是◈✿，要注意◈✿，不光是你的产品具有安全性◈✿，关键是你能给人感觉得到你很安全◈✿！

　　说是说“三高”标签◈✿，但是实际上◈✿，消费者之所以选择babycare◈✿，其实是“一高”标签◈✿，就是“高颜值”申博太阳城手机APP◈✿！

　　首先是色彩◈✿！在babycare天猫旗舰店◈✿，比如清新纯净的淡绿色◈✿，大面积地应用到babycare的推车◈✿、腰凳◈✿、餐碗◈✿、消毒柜◈✿、儿童杯等产品中◈✿，成为极具辨识度的专属色◈✿。在包装造型◈✿、产品设计和潮流色彩搭配上的发力容易俘获90/95后的颜值党◈✿。

　　其实当下很多纸尿裤品牌在产品外观方面采用IP联名的方式◈✿，但IP联名有利有弊◈✿：在借助IP热度扩大产品知名度的同时也有局限性◈✿，比如特定IP只能吸引喜欢该IP的特点人群◈✿，消费人群变得狭窄◈✿，而且纸尿裤自身品牌的内涵会被联名IP模糊掉◈✿！

　　babycare选择在外包装的整体颜值上发力◈✿，色彩吸引到的人群会更多一些◈✿，而且有利于自身品牌在消费者心智中留下独特的印象◈✿：高颜值◈✿。

　　在竞品无数的情况下◈✿，品质只是纸尿裤品牌胜出的必要条件◈✿，但不是充分条件◈✿！纸尿裤品牌想要树立自己的特性◈✿，必须向消费者输出一个概念◈✿，而且这个概念要有落脚点◈✿，并且要持续输出◈✿，同时保持一致性◈✿，才能给消费者留下深刻的印记◈✿！

　　babycare最早发家的牙刷◈✿、咬胶◈✿、安抚奶嘴等产品◈✿，都是打出了一个“纳米银”的概念◈✿。而且babycare赋予了“纳米银”一个有利的落脚点◈✿，号称“和同类产品相比◈✿，多了一层杀菌◈✿、抑菌的功能”◈✿。babycare持续地向消费者输出这个概念◈✿，慢慢塑造了自己的独特性◈✿，于是babycare在相关类目知名度逐渐提高◈✿。后来◈✿，其他一些婴儿用品也开始宣传这一概念◈✿，但是babycare是第一个大面积提这个概念的◈✿，效仿者无法挑战第一名◈✿，只会强化领导者的地位◈✿。

　　所以说◈✿，纸尿裤品牌要胜出◈✿，一定要有独一无二的东西◈✿，而且是第一个提出来并持续大面积推广◈✿，这样才能成为领导者◈✿，而不是为他人做嫁衣◈✿。

　　babycare之所以发展迅速◈✿，有一个大家都看得出来的特点◈✿，就是布局母婴全品类◈✿：从最初爆红的腰凳◈✿、推车◈✿、餐碗◈✿，到现在主推的湿巾◈✿、尿裤◈✿，babycare的产品逐渐从低频非标品转向高频标品◈✿。babycare目前产品涵盖了洗护◈✿、孕产◈✿、出行◈✿、喂辅◈✿、玩乐◈✿、寝卧等母婴用品申博太阳城手机APP◈✿。

　　babycare这么做◈✿，而且做的风生水起◈✿。于是很多纸尿裤品牌也开始东施效颦◈✿，开始发力全品类◈✿，似乎母婴就适合做全品类◈✿，做全品类就是一个必然的趋势◈✿！其实◈✿，做全品类是一把双刃剑◈✿！

　　如果是没有聚焦点的全品类布局◈✿，只是短期撑大销量的短视行为◈✿，必然会让品牌变得模糊◈✿，最终丧失竞争力◈✿！

　　我们看一下◈✿，目前卫品新零售领域◈✿，布局全品类做的比较好的有2个◈✿，一个就是babycare◈✿，一个是全棉时代◈✿。但是这2个品牌为什么能这么任性◈✿，做全品类呢？其实◈✿，他们都有自己的逻辑◈✿，都有自己的聚焦点◈✿。全棉时代能够做全品类◈✿，那是因为她的聚焦点是“棉”◈✿，全棉时代的品牌名天然就不是直接代表纸尿裤◈✿，而是代表“棉”◈✿，所以她的全品类有聚焦点◈✿，有依托◈✿。那么babycare呢？她也一样◈✿，有聚焦点◈✿，这个聚焦点◈✿，表面看就是“颜值”◈✿，内在看就是“设计师”◈✿。大家都知道babycare这个品牌是由一个著名设计师开创的◈✿，所以消费者并不会直接把她跟纸尿裤核心技术进行挂钩◈✿，而是冲着她的颜值来的◈✿，所以◈✿，在笔者看来◈✿，babycare的品牌区分点◈✿，根本不在纸尿裤◈✿，而是颜值◈✿。至于babycare这个颜值能够在消费者心智中停留多长时间◈✿，那就要看babycare能否持续赋予颜值强大的生命力◈✿！

　　什么是新零售？这个“新”需要不断有新的内涵◈✿，不然新零售很快就成为旧零售◈✿！babycare显然是明白这个道理的◈✿，所以她不断创新◈✿。

　　2020年◈✿，Babycare全球首家品牌形象概念店在上海首发亮相开始试营业◈✿。这个代表着Babycare的新零售模式的升级◈✿：Babycare结合线上品牌优势◈✿，通过线上会员运营及私域社群运营的经验◈✿，结合线下消费者行为数据◈✿，聚焦打通不同链路渠道的会员体系和CRM体系◈✿，以“线下门店导购引导+线上客服陪伴+会员社群维系”的方式形成线上-线下同频共振◈✿，多元化的营销渠道◈✿，让消费者更快捷地享受到新零售场景解决方案带来的优质服务◈✿。

　　竞争激烈的时代◈✿，新品牌能够脱颖而出◈✿，一定不是因为她的质量比别人更好◈✿，她的员工更努力◈✿，她的资金雄厚◈✿，她的管理更完善◈✿，而是因为她开创了一个新的东西◈✿，她在某个领域成了第一◈✿，她在消费者的心智上有了自己的独特位置◈✿。

　　这个品牌发展态势◈✿，我们就称为现在进入了一个现象级品牌的时代丰禾官网◈✿！全棉时代一“棉”打天下◈✿，米菲◈✿、凯儿得乐靠微商模式突围◈✿，俏妃开创卫生巾专卖店◈✿，Babycare靠颜值吃饭◈✿，这些都是当下新锐品牌的心相◈✿，她们都是现象级品牌的受益者◈✿。

　　一个新的品牌时代已经来临◈✿，那就是“现象级品牌时代“◈✿！那么纵观中国的卫品和母婴品牌◈✿，谁会是将来现象级品牌的集大成者◈✿，就让我们拭目以待吧◈✿！

　　如今◈✿，恒安绝对是中国卫生巾市场的龙头老大◈✿，但是恒安最开始并不是做卫生巾的◈✿，而是做服装的◈✿！所以◈✿，1985年◈✿，是恒安的第一次主动转型◈✿：从一个家庭手工作坊式的服装厂转向专业的卫生巾制造企业◈✿。

　　正是因为这一次转型◈✿，恒安把握住中国卫生巾行业快速发展的最佳时机◈✿，从而获得了迅速发展◈✿。在中国卫生巾宽广的赛道上狂奔了13年◈✿，到了1998年◈✿，恒安公司已经从一个小作坊变成了一家13亿营业额的公司◈✿。

　　有一句话大家都知道“不转型等死◈✿，转型找死”◈✿，但是事实上正确的转型才是一个瓶颈企业获得新生的必由之路◈✿。所以说◈✿，一个企业要改变命运并不是靠你会解决多少问题◈✿，而是看你能否把握住行业发展的机遇和时代的脉搏◈✿。

　　每一个经历了快速发展的企业都必然存在着诸多问题◈✿：狂奔13年后◈✿，恒安开始陷入难以持续增长的瓶颈◈✿。当时◈✿，恒安公司管理百态丛生◈✿，缺少必要的制度流程◈✿。在总部◈✿，公司七大姑◈✿、八大姨一大堆◈✿，明明知道管理上出现瓶颈◈✿，很多感情割舍不开◈✿；地方上◈✿，恒安采用“分公司制”的管理模式◈✿，分公司老总可以自建管理班子◈✿，俨然一方诸侯◈✿。

　　这时◈✿，许连捷敏锐感受到◈✿，这种状况不可持续◈✿。于是恒安开始了第二次主动变革◈✿，1998年◈✿，他力排众议推动恒安在香港IPO◈✿。为了配合上市◈✿，传统家族模式得到了一定的革新——恒安有几十个创业元老◈✿，仅1999年上半年◈✿，恒安就劝退了其中的41个◈✿，据说其中有许连捷的舅舅◈✿。

　　恒安的变革史◈✿，其实也是恒安不断引进外脑的历史◈✿。2002年7月◈✿，恒安开始引进管理顾问推动了第三次变革◈✿，重金聘请美国汤姆斯公司丰禾官网◈✿，主题是推行总周期时间管理◈✿，通过缩短时间提高效率◈✿。

　　对于恒安来说◈✿，在2002年之前根本没有流程的概念◈✿。在这第三次变革中◈✿，恒安对一系列流程进行梳理◈✿，通过流程再造◈✿，将不同的部门串联起来◈✿，企业实现了扁平化的管理◈✿，管理层缩掉一层◈✿，整个运营效率得到大大提高◈✿。

　　通过引进外部管理顾问◈✿，恒安第三次变革的顶层设计顺利推进◈✿。顶层变了◈✿，基层也要变——于是◈✿，到了2015年申博太阳城手机APP◈✿，恒安推动了第四次变革◈✿，这一次从变革基层◈✿：在恒安基层销售系统推广“一图三表”管理模式◈✿。

　　其实◈✿，“一图三表”模式并不是恒安独创的◈✿，而是学可口可乐◈✿、百事可乐◈✿、雀巢◈✿、康师傅◈✿、统一这些走在渠道变革前列公司的◈✿。但是◈✿，基层的变革也不容易◈✿，刚开始业务员都不用◈✿，很抵触◈✿，因为怕麻烦◈✿！后来还是许连捷一语定乾坤◈✿，重新在石家庄做试点◈✿，授权区域老总直接向他汇报◈✿，终于把“一图三表”落到实处◈✿。

　　恒安的变革并不是一次◈✿，而是一次又一次◈✿！在2007年底◈✿，恒安又开始了第五次变革◈✿，也是恒安第二次引进咨询公司——博斯艾伦公司◈✿。这次变革◈✿，恒安以目标管理为核心展开◈✿，导入了世界上通行的卓越绩效管理体系◈✿，推行标准化建设◈✿。

　　为推进生产标准化◈✿，恒安实行了手册管理◈✿，这次变革恒安共编制了10多本学习手册◈✿，并制作35项培训视频教材◈✿。2009年3月◈✿，恒安成立“持续改善委员会”◈✿，导入精益管理◈✿，建立标杆线◈✿，分四个阶段◈✿，最终建成“精益管理◈✿、卓越绩效”的恒安精益生产模式◈✿。

　　恒安总是在最辉煌的时候变革◈✿，2014年3月◈✿，恒安集团正式签约IBM◈✿，联手打造恒安供应链系统信息化◈✿，这也意味着恒安第六次管理变革拉开序幕◈✿。

　　恒安与IBM此次的合作项目为供应链转型◈✿，主要涉及4个模块的优化◈✿，即供应链规划◈✿、流程优化◈✿、库存优化◈✿、物流网络优化◈✿。

　　或许是许连捷认识到了什么◈✿，在重金聘请了三次外国师爷（跨国咨询公司）之后◈✿，恒安终于开始聘请国内的咨询公司◈✿，开启了第七次变革——2016年6月◈✿，恒安集团与国内某管理咨询集团携手合作◈✿，正式启动阿米巴经营管理咨询项目◈✿。

　　通过这次变革◈✿，恒安集团正式导入阿米巴小团队模式◈✿，集团划分成了228个小团队◈✿，分别由8个营运中心进行监管服务◈✿，从传统金字塔管控型向平台化小团队模式转变◈✿。

　　后疫情时代申博太阳城手机APP◈✿，为了适应数字化新时代的新特征◈✿，恒安又牵手阿里巴巴开启了第八次变革——2020年7月7日◈✿，恒安集团与阿里巴巴集团签订战略合作◈✿，标志着恒安集团营销中台项目正式启动◈✿，翻开集团数智化转型的新篇章◈✿。

　　恒安的成功◈✿，最核心的原因就是持续的创新◈✿。这是一次又一次美丽的蝶变◈✿。恒安如此◈✿，世界上卓越的企业莫不如此◈✿。

　　恒安的创新◈✿，就是我们常说的善于变革◈✿、善于变通◈✿。恒安就是这样子一直请各种各样的顾问◈✿，一直变革◈✿，也一直发展◈✿。

　　处理各种事物时◈✿，都要能够做到因势利导◈✿，不墨守成规◈✿，甚至于处大事不拘小礼◈✿，从而达到“变则通◈✿，通则灵◈✿，灵则达◈✿，达则成”的境界申博太阳城手机APP◈✿。

　　没有正确的战略◈✿，是无法成就行业巨头的◈✿！然而战略不是在会议室研讨出来的◈✿，而是在市场中探索出来的◈✿！而且战略不是一成不变的◈✿，事实上战略是个不断演化和迭代的过程◈✿。

　　今天◈✿，战略落地三板斧创始人王银生老师就带领大家来复盘一下卫生用品巨头金佰利的5次重大战略演变历程◈✿，希望能够给中国卫品企业带来一些启示◈✿。

　　金佰利在创立之初的主营业务是新闻纸◈✿、图书纸和杂志纸,并于1916年退出新闻纸行业,转型成为浆纸一体化的图书杂志纸公司◈✿。

　　在20世纪初,金佰利研发出纤维棉医用绷带,并于1919年发现战地护士用此产品作为临时卫生巾,由此捕捉到女性消费者的需求,次年成功推出世界第一 个卫生巾品牌——“高洁丝(Kotex)”◈✿。

　　在20世纪20年代初,金佰利发现化妆品行业快速发展所带来的卸妆纸巾的需求,于1924年推出世界第一个面巾纸品牌——“舒 洁(Kleenex)”◈✿。

　　这两款开创性产品为公司带来巨大的收益,甚至在1930◈✿、1931年 为公司贡献了一半左右的利润,不过当时快速消费品仍未被公司定位为主营业务◈✿。

　　高洁丝和舒洁持续数十年带来的巨大收益蒙蔽了管理层的战略判断,公司不再专注于新产品的研发,而把重心放在产能扩张◈✿、国际业务拓展上◈✿。

　　在此期间,其竞争对手宝洁◈✿、强生推出了儿童纸尿裤◈✿、 无带卫生巾等新品,金佰利的竞争力受到影响◈✿。

　　公司经历阵痛后,1971年上任CEO的达尔文·史密斯实施战略转型,剥离公司旗下所有铜版纸业务,战略重心放在新品研发和技术创新上◈✿。

　　“重回正轨”的金佰利创新基因显现,捕捉到消费者对防 侧漏纸尿裤的需求后,于1978年推出了定位高端的纸尿裤品牌——“好奇 (Huggies)”,该品牌发展至今已经成为全球第二大纸尿裤品牌,与宝洁“帮宝适” 的差距在不断缩小◈✿。

　　此后公司又陆续推出开创性新品:1980年推出全球首个成人纸尿裤品牌“得伴(Depend)”,1989年推出全球首个儿童成长裤品牌“Pull-Ups”, 一系列的新品牢牢稳固了公司卫生用品巨头的地位◈✿。

　　公司在此期间完成了一系列的收购,包括美国Scott Paper Company◈✿、巴西Klabin◈✿、意大利Linostar◈✿、波兰Klucze等本地卫生用品企业,不仅完善了在中高端生活用纸领域的产品布局,也有效的推动国际化进程◈✿。

　　同时公司在研发方面持续发力,在此期间推出了Poise®高端 成人失禁产品,并于1992年首创Little Swimmers®儿童纸泳裤品牌,推动产品升级◈✿。

　　公司继续发掘市场机会,在2012年主动削减西欧市场的纸巾和纸尿裤业务,重心向高毛利的个护业务◈✿、高潜力的新兴市场转移◈✿。

　　每一个基业长青的公司背后◈✿，都有着一套卓越的战略◈✿。宝洁的战略◈✿，你学不会？你也不用学◈✿，但是你可以从宝洁的战略中吸取智慧◈✿。事实上◈✿，每个企业都应该有战略◈✿，每个企业也应该有自己的战略◈✿。衡量战略好坏的唯一标准◈✿，就是能不能落地◈✿！

　　今天◈✿，战略落地三板斧创始人王银生老师就带领大家来复盘一下卫生用品巨头宝洁的多品牌竞争战略◈✿，希望能够给中国卫品企业带来一些启示◈✿。

　　单一品牌延伸策略便于企业形象的统一◈✿，资金◈✿、技术的集中◈✿，减少营销成本◈✿，易于被顾客接受◈✿，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大◈✿，且单一品牌一荣俱荣◈✿，一损俱损◈✿。而多品牌虽营运成本高◈✿、风险大◈✿，但灵活◈✿，也利于市场细分◈✿。

　　宝洁公司名称“P&G宝洁”没有成为任何一种产品和商标◈✿，而根据市场细分洗发◈✿、护肤◈✿、口腔等几大类◈✿，各以品牌为中心运作◈✿。

　　在中国市场上◈✿，香皂用的是“舒肤佳”◈✿、牙膏用的是“佳洁士”◈✿，卫生巾用的是“护舒宝”◈✿，纸尿裤用“帮宝适”◈✿，洗发水就有“飘柔”◈✿、“潘婷”◈✿、“海飞丝”3种品牌◈✿。洗衣粉有“汰渍”◈✿、“碧浪”◈✿、“洗好”◈✿、“欧喜朵”◈✿、“波特”◈✿、“世纪”等9种品牌◈✿。

　　要问世界上哪个公司的牌子最多◈✿，恐怕非宝洁公司莫属◈✿。多品牌的频频出击◈✿，使宝洁公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象◈✿。

　　宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标◈✿，而是追求同类产品不同品牌之间的差异◈✿，包括功能◈✿、包装◈✿、宣传等诸方面◈✿，从而形成每个品牌的鲜明个性◈✿。这样◈✿，每个品牌有自己的发展空间◈✿，市场就不会重叠◈✿。

　　不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合◈✿，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要◈✿，有些人认为使织物柔软最重要◈✿，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要◈✿，有人希望洗衣粉具有气味芬芳◈✿、碱性温和的特征◈✿。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场◈✿，设计了9种不同的品牌◈✿。

　　利用一品多牌从功能◈✿、价格◈✿、包装等各方面划分出多个市场申博太阳城手机APP◈✿，满足不同层次◈✿、不同需要的各类顾客的需求◈✿，从而培养消费者对该企业某个品牌的偏好◈✿，提高其忠诚度◈✿。

　　由于边际收入递减◈✿，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难◈✿，但如重新另立品牌◈✿，获得一定的市场占有率相对容易◈✿，这是单个品牌无法达到的◈✿。

　　宝洁的牙膏和香皂品牌多选择易受细菌感染◈✿、需要保护而且喜欢模仿的儿童◈✿，使许多广告语成为社会流行语◈✿。

　　“飘柔”是顺滑◈✿，“海飞丝”是去屑◈✿，“潘婷”是营养◈✿，“沙宣”是专业美发◈✿，“伊卡璐”是宝洁击败联合利华◈✿、德国汉高◈✿、日本花王◈✿，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌◈✿，主要定位于染发◈✿，此举为了构筑一条完整的美发护发染发的产品线◈✿。

　　如果某一个种类的市场还有空间◈✿，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品◈✿。因此不仅在不同种类产品设立品牌◈✿，在相同的产品类型中◈✿，也大打品牌战◈✿。

　　洗发水在中国销售的就有“飘柔”◈✿、“海飞丝”◈✿、“潘婷”◈✿、“伊卡璐”◈✿、“润妍”◈✿、“沙宣”等◈✿。“飘柔”◈✿、“海飞丝”◈✿、“潘婷”使用效果和功能相近◈✿，广告的诉求和价位也基本相同◈✿，普通消费者除颜色外根本无法区分◈✿，如果从细分市场考虑◈✿，根本没有必要◈✿。但几大品牌竞争激烈◈✿，使其他公司望而生畏◈✿。

　　宝洁公司其新品牌“伊卡露”◈✿，以草本为招牌◈✿，其广告并未强调是宝洁的产品◈✿，并不利用宝洁品牌优势◈✿，因所针对的市场宝洁从未介入◈✿，风险较大◈✿，一有闪失即可丢弃不会影响宝洁整体品牌◈✿。

　　如果说◈✿，战略是卫品企业的立身之本◈✿，那么资本就是卫品企业的战略推动器◈✿。伴随着卫品行业知名度的提升◈✿，不难看出◈✿，资本市场已经开始青睐中国卫品企业了◈✿！

　　重庆百亚◈✿、杭州豪悦◈✿、稳健医疗◈✿、可靠护理◈✿、依依股份◈✿、铜陵洁雅◈✿、聚胶股份等卫品企业IPO均获通过◈✿，中国卫品企业的资本盛宴正在拉开帷幕◈✿，更加精彩的戏份将在后头持续上演◈✿。

　　通过分析稳健◈✿、豪悦◈✿、百亚◈✿、可靠4家卫品企业的上市融资用途◈✿，不难看出目前中国卫品企业的发展战略基本趋向于升级智能制造◈✿，而在品牌打造方面的投入并不突出◈✿。

　　那么◈✿，在后疫情时代◈✿，资本纷纷涌入卫品行业◈✿，外资品牌依然强势◈✿，中国卫品行业将会如何发展呢？天翔文化卫品研究中心首席顾问王银生老师认为中国卫品行业的未来必然会出现这样一些新趋势◈✿：

　　1◈✿、伴随着中国卫品行业知名度逐步提升◈✿，多家国内卫品领先企业纷纷上市◈✿，国内优质卫品企业必然逐步崛起◈✿，国内卫品企业的市场份额将逐步提升◈✿，并出现几家可以跟外资品牌一决高下的卫品民族领导品牌◈✿。

　　2◈✿、伴随着卫品行业利好◈✿，资本市场将持续青睐中国卫品企业◈✿，会有越来越多的资本进入国内优质卫品企业◈✿，由此必然导致卫品行业面临着新一轮的洗牌◈✿，行业集中度会进一步提升◈✿。

　　3◈✿、鉴于国外形势的极大不确定性◈✿，全球的供应链将发生极大的变化◈✿，全球卫品市场格局必然发生动荡和重组◈✿，伴随着中国提出的“以国内大循环为主体◈✿、国内国际双循环相互促进的双循环战略”这个大方向◈✿，中国国内市场将成为中国卫品企业的主战场和业务增长点关键所在◈✿。

　　4◈✿、伴随着国际新形势◈✿，以及新零售的强烈冲击◈✿，中国卫品行业对创新的要求会越来越高◈✿，迷恋于价格战的卫品企业将逐渐失去核心竞争力◈✿，中国卫品企业的各种创新（包括产品创新◈✿、品牌创新◈✿、管理创新等）将逐步涌现◈✿，中国卫品领导企业的差异化会逐渐建立◈✿。

　　5◈✿、纵观国内卫品品牌的战略偏好较普遍体现为增长优先◈✿，注重把握机遇机会◈✿，但是较缺乏长期主义◈✿，较少制定长期的品牌发展战略规划◈✿，一方面表明中国卫品行业竞争压力加大◈✿，一方面表明国内领先卫品品牌普遍呈现出一种大而不强（重规模◈✿、轻差异）的惯性◈✿。

　　6◈✿、中国卫品新生品牌不断涌现丰禾官网◈✿，而且打法大大不同◈✿，倾向于轻资产新零售模式◈✿，这将对传统品牌（指已经在中国卫品市场具有一定知名度及市场份额的卫品厂商）产生强烈的冲击◈✿，传统品牌如果固步自封◈✿，不能与时俱进◈✿，将面临很大的危机◈✿。

　　7◈✿、卫品行业ODM业务的迅速增长◈✿，表明全球的卫品产能已经严重过剩◈✿，卫品头部企业及新生品牌已经洞察这一趋势◈✿，所以慢慢转向轻资产模式◈✿，这个表明落后产能将逐渐被淘汰◈✿，规模小以及缺乏差异性的中国卫品企业将进一步被挤压◈✿，逐步退出市场◈✿。

　　中国卫品企业为什么做不大？事实上◈✿，中国卫品企业数量众多◈✿，除了恒安几经管理变革具有一定规模◈✿，也有中顺洁柔◈✿、维达这样较老牌的上市公司◈✿，近来也出现了豪悦护理◈✿、重庆百亚等新秀上市公司◈✿，但总体上还是处于比较初级小◈✿、散◈✿、弱的阶段◈✿，几家看似规模还可以的◈✿，但其实也存在诸多隐患◈✿，大而不强◈✿。

　　那么◈✿，中国卫品企业发展的时间也不算短◈✿，为什么做不大？在战略落地三板斧创始人王银生老师看来◈✿，中国的卫品企业普遍存在以下三个致命弱点◈✿：

　　大家都知道做生意的◈✿，把握商机很重要◈✿！但是问题是◈✿，一个企业如果长期以机会主义为导向◈✿，必然会导致企业的发展方向摇摆不定◈✿，企业无法长期聚焦某个战略◈✿，所以很难在某个领域创建绝对的核心竞争力◈✿，更谈不上构建护城河◈✿，因此企业就难于做大◈✿，或者大的很虚弱◈✿！

　　症结◈✿：机会是很诱人的◈✿，所以要把握机会并没有错◈✿，但问题是你不要沉迷于机会主义◈✿，什么都想上◈✿，什么都想干◈✿，战线拉的太长◈✿，首尾不能相顾◈✿。

　　处方◈✿：从机会主义到战略主义◈✿，制定较长远的规划◈✿，选择符合战略的机会◈✿，放弃不符合战略的诱惑◈✿，做时间的朋友申博太阳城手机APP◈✿。

　　不是说家族企业不好◈✿，事实上世界500强有不少就是家族企业◈✿。但是事实上真正的家族企业却不是家族主义◈✿！大家都知道◈✿，创业初期◈✿，家族成员（一般也包括亲朋好友◈✿、同学战友等）是企业的生力军◈✿。但是◈✿，当企业发展到一定规模后◈✿，家族成员就成了双刃剑◈✿：既是保护企业安全的铠甲◈✿，也是束缚企业发展的软肋◈✿！这个时候◈✿，很多家族企业就处于两难境地◈✿，而如何有效处理家族成员与职业经理人的关系◈✿，就成了家族企业发展必须跨过去的一道坎◈✿。

　　处方◈✿：从家族主义到家族治理◈✿，不是简单排斥家族成员丰禾官网◈✿，而是构建家族治理体系◈✿，完善法人治理结构◈✿，为家族成员和职业经理人的融合定规则◈✿，更有效地管理家族成员◈✿。

　　经验很重要◈✿，做企业没有经验是万万不能的◈✿，但是经验也不是万能的◈✿。阻碍一个企业向前发展的◈✿，往往是企业的惯性◈✿，也就是企业过去的成功经验◈✿。创业阶段◈✿，企业能够成功往往是创始人（以及创业元老）个人能力的成功◈✿，说白了就是个人经验的聚合◈✿。但是企业发展到一定规模后丰禾官网◈✿，个人经验的简单聚合◈✿，却成了企业进一步发展的障碍◈✿。因为这个时候企业需要的是组织能力◈✿，也就是体系的能力◈✿，或者说是一体化的能力◈✿，个人经验的拼凑必然导致组织的割裂◈✿，无法实现组织的一体化蜕变◈✿。

　　处方◈✿：从经验主义到体系主义◈✿，不是否定经验◈✿，而是把经验转化为知识◈✿，并升华成系统◈✿。一个现代企业没有“系统”的能力◈✿，说明还没有摸到现代管理的边◈✿。

　　中国卫品企业的原始积累已经基本完成◈✿，现在已经进入了棋局的第二阶段◈✿，未来谁能执掌乾坤◈✿，关键是看哪个企业家能够棋高一着◈✿，破解以上三大命脉◈✿！

　　时势造英雄——因为新冠疫情◈✿，口罩概念一度成了热点◈✿；因为转产口罩◈✿，整个卫品行业知名度大大提升◈✿，不少卫品企业也是分享到了这波从天而降的红利◈✿。

　　而资本市场对中国卫品企业也开始转了风向——想当年◈✿，国内卫品代表企业景兴健护（核心品牌◈✿：ABC）和重庆百亚（核心品牌◈✿：自由点）多次冲刺IPO折戟◈✿；但是◈✿，如今◈✿，重庆百亚股份IPO成功◈✿，杭州豪悦IPO成功◈✿，全棉时代母公司稳健医疗IPO成功◈✿，可靠护理IPO成功◈✿！不难看出◈✿，资本市场已经开始青睐卫品企业了◈✿！

　　然而◈✿，纵观中国卫品企业◈✿，除了老大哥恒安（年销售超200亿）一枝独秀◈✿，其他的国内知名卫品企业都还没线亿）◈✿。如果要跟外资品牌宝洁◈✿、金佰利◈✿、尤妮佳对比◈✿，还是有较大的差距◈✿。

　　那么◈✿，中国卫品企业如何才能做大呢？战略落地三板斧创始人王银生老师认为◈✿，中国卫品企业想做大◈✿，关键要过四道坎——

　　大家都知道◈✿，做生意◈✿，商机很重要◈✿，善于把握机遇◈✿、抓住机会才能赚大钱◈✿。就比如这次新冠疫情◈✿，不少卫品企业抓住了机会通过口罩或熔喷布狠狠滴赚了一大笔◈✿。但是机会往往是双刃剑◈✿，如果你沉迷于机会◈✿，忘了初心◈✿，荒废了主业◈✿，那么很容易成也萧何◈✿，败也萧何◈✿！

　　真正的大企业都是长期主义◈✿，也就是战略主义◈✿，而不是机会主义◈✿。比如说◈✿，当初做小灵通是个很好的机会◈✿，斯达康因此一飞冲天◈✿；但是任正非坚决不做◈✿，因为他觉得做小灵通只是暂时的◈✿，不符合公司战略◈✿。当时很多人◈✿，包括华为内部都骂任正非傻◈✿，但是结果大家都知道了◈✿，斯达康后来怎样了◈✿，华为后来又怎样了◈✿！

　　我想说的是◈✿：卫品企业想做大◈✿，你可以善于抓住机会◈✿，但一定不能沉迷于机会◈✿，而是要走向战略◈✿，做坚定的长期主义者◈✿。

　　也正因为如此丰禾官网◈✿，天翔文化的“战略落地三板斧”常年顾问业务◈✿，很明确地定位为“战略落地贴身伙伴”◈✿，致力于与优秀卫品企业共创行业典范◈✿。

　　我们走访整个卫品市场（包括卫品品牌商◈✿、卫品原材料商◈✿、卫品设备商等卫品产业链）的时候◈✿，常常听到一些行业人士很自豪地说◈✿，国产纸尿裤◈✿、卫生巾等的品质这些年进步很大◈✿，其实并不比外资品牌差◈✿，或者谦虚一点的说◈✿，品质已经很接近了◈✿。从这一点来说◈✿，我为国内卫品企业感到骄傲◈✿，虽然我个人认为国内卫品企业的产品在某些方面（例如芯体）与外资一线品牌比还有一定的差距◈✿。

　　但是◈✿，今天◈✿，我最想说的却不是品质◈✿。当然◈✿，我是坚定的产品主义者◈✿，认为好的产品才是真正的根基◈✿。不过◈✿，我们不要忘了◈✿，对于消费者来说◈✿，品牌的影响力更大◈✿。因为品牌是根植于消费者的心智◈✿。

　　其实◈✿，外资一线品牌之所以强大◈✿，地位牢固◈✿，短期难于撼动◈✿，除了品质方面的领先◈✿，更重要的是品牌的领先◈✿。

　　所以◈✿，我想说的是◈✿：中国卫品企业要真正突破◈✿，一定要立足于品质◈✿，但是不能停留于品质◈✿，而是要上升到品牌◈✿。只有抢占了消费者的心智◈✿，国内卫品企业才能真正与外资品牌一决高下◈✿！

　　做企业◈✿，“以人为本”◈✿，这是不变的真理◈✿！但是◈✿，你不要误解了这个“人”◈✿。事实上◈✿，很多卫品企业能够起来◈✿，主要依赖于创始人的个人能力与个人魅力◈✿，或者是依赖于创始家族成员的能力◈✿，或者依赖于个别公司元老或空降兵的个人能力◈✿。我不是说◈✿，这个不对◈✿。事实上◈✿，企业刚开始都是靠这个起来的◈✿，也就是说靠某个人或某几个人起来的◈✿！

　　但是◈✿，如果卫品企业长期保持这种状态◈✿，无法从个人能力转化为组织能力◈✿，那么卫品企业在扩大过程中◈✿，就会出现人才的断层◈✿，而且会出现管理能力的逐步衰竭◈✿，从而阻碍了卫品企业的进一步发展壮大◈✿。

　　所以◈✿，卫品企业想做大◈✿，一定要跨过组织生发能力这道坎◈✿：我们要依靠人才◈✿，但不能依赖个别人才◈✿，而是要从个人能力转向组织能力◈✿。

　　经验是很值钱的◈✿，但是经验是有局限性的◈✿。国内卫品企业的发展◈✿，积累了很多的生产经验◈✿、技术经验◈✿、管理经验◈✿、营销经验等◈✿。但是卫品企业如果停留于经验◈✿，而不能导入系统思维◈✿，不能引进世界级的现代管理体系◈✿，不能把碎片化的经验整理上升为管理范式◈✿，那么◈✿，你就无法真正的裂变◈✿。

　　所以◈✿，我想说的是◈✿：没有经验是万万不能的◈✿，但是经验不是万能的◈✿！我们要不断积累经验◈✿，但我们不能停留于经验◈✿，而是要把碎片化的经验上升为系统化的范式◈✿，如此◈✿，国内卫品企业才能真正拥有核心竞争力◈✿。

　　重庆百亚◈✿、杭州豪悦◈✿、稳健医疗◈✿、可靠股份等卫品企业纷纷IPO成功◈✿，这个就是很好的信号◈✿：中国的卫品企业即将崛起丰禾官网◈✿！

　　卓越的中国卫品企业必然诞生◈✿，行业集中度会不断提升◈✿，不思进取◈✿、固步自封的中国卫品企业则必然被挤压而逐步退出市场◈✿。

　　厦门红动天翔文化传播有限公司卫品商学事业部秉承“汇聚天下名师◈✿，深耕卫品培训”的经营理念◈✿，打造卫生用品行业培训系统解决方案◈✿，致力于帮助中国卫生用品企业激活人力资源◈✿，促进人力资本增值◈✿，提升经营业绩◈✿，奠定核心竞争力◈✿。sunbet官网◈✿，恒安集团菲律宾申慱sunbet申博太阳城官网◈✿，